De ansatte er en viktig kilde til utvikling, men blir ofte undervurdert

I tiden fremover vil Idébanken publisere artikler om temaet medarbeiderdrevet innovasjon. Du vil få vite hva dette betyr, hva det kan gi og hvordan din arbeidsplass kan ta det i bruk. Dette intervjuet er første artikkel i serien.

I et nytt prosjekt i regi av OsloMet, NTNU og NAV Arbeidslivssenter mobiliseres medarbeidere til å drive innovasjon på egen arbeidsplass. Prosjektet med medarbeiderdrevet innovasjon prøves ut i fire ulike helsetjenester. Det skal også utarbeides en håndbok, slik at andre kan komme i gang med dette.

Vi tok en prat med innovasjonsforsker og professor Oscar Amundsen på NTNU, om innovasjon og hvordan det kan være nyttig for arbeidsplasser.

– Hva er innovasjon?

– Vi ser på innovasjon som nye løsninger. Et brudd med en eksisterende praksis. Det behøver ikke være en dings, men det kan være en ny måte å gjøre ting på.

– Oppfinnelser i seg selv, er for eksempel ingen innovasjon. Det er bare gode idéer som det ennå ikke er blitt noe ut av. Innovasjon er mer en prosess, fra idé til realisering.

– Det skjer gjerne gjennom organisasjoner, det vil si sosiale system som består av mennesker. Det betyr at du må kunne noe om samspillet mellom mennesker for å få til innovasjon.

– Hvorfor er innovasjon viktig?

– Innovasjon er viktig av flere grunner. Vi skal bruke ressursene på en god måte. Samtidig står vi overfor flere utfordringer i samfunnsutviklingen, som for eksempel klima. Uten innovasjon løser vi ikke slike problemer. Det må vi bare ta inn over oss.

– VI må finne nye måter å jobbe og leve på. Der skal både teknologi og mennesker spille på lag. Men det er uansett mennesker som skal realisere dette, enten det gjelder teknologi eller arbeidsformer.

– Folk har mange ideer om hvordan jobben deres kunne vært gjort bedre. Det er snakk om å få løfta det frem.

^{Oscar Amundsen}

Medarbeiderne som eksperter

– Kan vi ikke da ha eksperter som ordner opp for oss?

– Innovasjon kan ha mange kilder. Du kan ha eksperter som kilder, eller den kan være teknologi– eller brukerdrevet. Det spesielle med medarbeiderdrevet innovasjon er at kilden er medarbeideren.

– Den kunnskapen og de erfaringene som ligger hos alle medarbeiderne er litt undervurdert i innovasjonsarbeidet. Så det gjelder å få koblet dem på.

– Hva kan medarbeiderdrevet innovasjon gi?

– Det gir et langt bredere tilfang av ideer. Det gjør jobben mer interessant, fordi du er med på å utvikle noe. Jobben blir mer meningsfull, og det blir mindre plunder og heft.

– Vi tror at en slik medvirkning gir bedre jobber, lavere sykefravær og bedre kvalitet for brukerne.

Lederens rolle

­– Hva skal til for å komme i gang? Ideene er der og behovet er der, men det er noen hindre. Hva skal til for å komme over dem?

– Medarbeidere løser mange utfordringer, men løsningene deles ikke alltid med andre. Vi vil at løsninger og ideer bringes til torgs. Da kan andre ta dem i bruk og utvikle dem videre.

– Du får en helt annen effekt hvis du løfter ideer og løsninger fram og inn i arbeidsfellesskapet.

– Først og fremst må lederne erkjenne og anerkjenne den kunnskapen og kreativiteten som ligger i organisasjonen. Det er ikke lederne som skal finne nye måter å jobbe på. Det er den som står nærmest oppgavene som er den beste til å løse et problem.

­– Da må lederen utøve litt diskré ledelse, og være tilbaketrukket på hvordan oppgaven kan løses.

– Dette er ikke noe nytt i norsk arbeidsliv. Vi har stor frihet, men lederen må være bevisst på det. Lederen må ikke være en kontrollør av ansattes arbeid.

– Kan ikke lederen da bli usynlig? Hva er utfordringene for lederen?

– Dersom nye ideer skal bli en del av virksomheten, må lederne legge til rette for det.

– Lederen må justere på turnus eller annen organisering, slik at de ansatte får mulighet til å møtes for å drøfte ideene.

– Deltakerne i prosjektet forteller at de var frustrerte i begynnelsen. De visste ikke hva dette var. Når lederen gir vide rammer, kan det skape frustrasjon?

– Vi ønsket å spille ballen over til de ansatte. De skulle selv finne ut hvordan de ønsket å gjøre dette og tilpasse det til sin hverdag. De fikk ingen klare råd om hvordan de skulle gå frem.

– Og sånn må også ledelsen fungere. Når lederen gir medarbeiderne det rommet, må kontrolløren trekke seg litt tilbake. Du skal selvfølgelig ikke slippe kontrollen slik at det blir uansvarlig.

– Men medarbeiderne må ta det ansvaret de får, og fylle det med ideer og aktivitet. Det er en gjensidig greie mellom leder og medarbeider dette her.

– Innovasjon kan gjøre jobben mer interessant, mer meningsfull og det kan gi lavere sykefravær.

^{Oscar Amundsen}

Hindre for innovasjon

– Hva er det som kan stoppe innovasjon?

 – Jo mindre kontrollfokus lederen har, jo bedre er det for innovasjon. Et robust forskningsfunn er at kontroll og kontrollkultur demper kreativiteten. Det gjelder alle virksomheter uavhengig av sektor.

– Jo mer du blir kontrollert, jo mindre motivert blir du. Får du en demping i motivasjon, dempes også kreativiteten. Og kreativitet er grunnlaget for å gjennomføre noe nytt.

– Jeg lurer noen ganger på om politikere er klar over at kontroll demper innovasjonsevnen. Hvis de tenkte mer på det, hadde de nok ikke vært så ivrige på å kontrollere.

Kvalitet og sikkerhet

– Setter ikke dette kvalitet på spill? Kvalitet kan bety at du gjør noe på en helt bestemt måte. Mye av kontrollen over tjenestene er at det skal være likt på flere steder – én kvalitet. Hva er forholdet mellom kvalitet og innovasjon?

– I dette prosjektet er ikke det en konflikt. Deltakernes motivasjon er at de tror dette kan gi bedre kvalitet for brukerne.

– Du må ta risiko og eksperimentere for å få til innovasjon, men det er ikke dermed sagt at du tar sjanser med sikkerheten, f.eks. på en oljeplattform.

­– Men på arbeidsformer kan man ofte tillate seg å eksperimentere i ulike sammenhenger.

– Innovasjon er et brudd med eksisterende praksis

^{Oscar Amundsen}

Innovasjon og forbedring

– Hva er forskjell på innovasjon og kontinuerlig forbedring? Er det en ideell måte å drive en hjemmetjeneste? Hvordan er forholdet mellom innovasjon og det perfekte?

– Hvis du jobber for en standardisering, en best mulig praksis, vil du fort kunne få trøbbel. Det er enklere å få til dette ved et samlebånd i industrien. Ulempen med å finne og implementere beste praksis i denne sammenhengen, er at den kan stoppe videre revidering, forbedring og utvikling. Der er det en forskjell.

– Innovasjon er et brudd med eksisterende praksis, i større eller mindre grad. For å få til det må du være åpen for å eksperimentere og ta noen former for risiko. Kontinuerlig forbedring er mer en gradvis prosess innenfor etablert praksis.

– Men innovasjon behøver ikke å være noe helt nytt. Hvis du tar noe fra et sted og overfører det til et annet, kan det bli nytt i den sammenhengen og dermed en innovasjon. Slik bruker jeg begrepet.

– Det starter i det små. Man må få til den første gnisten.

^{Oscar Amundsen}

Drift og utvikling på integreres 

– I de fleste virksomheter gjelder det å ha kontroll på budsjettet. Men hvis du har full kontroll, er det da rom for innovasjon? Hvis du skal bruke pengene til bestemte ting, ikke mer og ikke mindre?

– I vår tilnærming skal ikke innovasjon være en ekstravirksomhet. Utvikling skal integreres i den vanlige driften. Vi ønsker egentlig å utfordre forholdet mellom drift og utvikling.

– Derfor er vi opptatt av de små innovasjonene, det du gjør uansett. Forskjellen er at løsningene kommer frem og blir tatt i bruk i organisasjonen. Det krever ikke ekstra ressurser, men det kan kreve ekstra oppmerksomhet fra ledelsen og andre med ansvar. 

Medarbeideren får ansvar

– Det høres ut som dette er avgjørende for helsa, for motivasjon og lysten til å gå på jobb. For hvis eksperter styrer det meste og peker hva jeg skal gjøre …

– Det tror jeg folk er lei av.

– I noen organisasjoner er det satt ned ekspertmiljø som skal drive utvikling. Det kan nok fungere, men det er ikke en interessant tilnærming slik vi ser det. Det må i så fall skje i tillegg. For det har noen klare begrensninger.

– Ekspertene spekulerer ut løsninger som andre skal sette ut i livet. Det byr ofte på problemer når løsningene skal implementeres. De som har funnet løsningene vet nemlig ikke helt hvordan du jobber. Det er derfor de ikke klarer å foreslå noe lurt. Det er som regel bedre at den som er nærmest oppgaven kommer med forslag.

– Med det følger et ansvar for medarbeideren. Noen skvetter av det i starten. Men får du ansvar for å foreslå nye ting, får du en mer interessant arbeidshverdag. Men vi skal ikke skjønnmale og si at det bare er behagelig å få det ansvaret.

– Utvikling skal integreres i vanlig drift. Derfor er vi opptatt av de små innovasjonene.

^{Oscar Amundsen}

Holdningsendring

– De ansatte sier at det har skjedd en holdningsendring i organisasjonen. Betyr det at man er mer åpen for nye ideer?

– Jeg er opptatt av de små, enkle løsningene. De kan være starten på en kultur– og holdningsendring.

Det kan trigge andre til å se nye løsninger. Da får man et fellesskap rundt utvikling.

– Når ideer blir tatt opp og gjennomført, tenker du; «Her er det mulig å foreslå ting, og det blir noe av.» Da vil du fortsette å komme med forslag, for det gir deg en bedre arbeidsdag. Slik mener jeg det starter, i det små.

– Det skaper holdningsendringer etter hvert?

– Folk går rundt med mange ideer om hvordan jobben deres kunne vært gjort bedre. Det ligger der allerede. Det er snakk om å få løfta dem fram og å få til den første gnisten.

– Og får du koblet på de som har ansvaret for struktur og økonomi, som legger til rette for at det kan fortsette, så får man en mer solid utvikling på en arbeidsplass.

Formell og uformell læring

– Og så er det dette med livslang læring. Kan du si noe om det?

– Læring går hånd i hånd med innovasjon blant medarbeidere. Vi opererer med formell læring i et utdanningssystem. Ikke-formell læring skjer hvis du tar et kurs i et IT-system på jobb for eksempel. 

– Det er den uformelle læringen som er utgangspunktet for prosjektet. Det er det som skjer mens du løser arbeidsoppgavene. Det vil si at settingen ikke er organisert spesifikt for læring i seg selv. Du lærer når du jobber. Det gjør begrepet livslang læring meningsfylt også.

– Å koble formell og uformell læring er kjernen i prosjektet. Vi tror det er av stor verdi å få koblet på det formelle utdanningssystemet, som i dette prosjektet.

– Det er mange bedrifter som støtter medarbeiderne i å ta etterutdanning.

– Det er vel og bra, men har også sine begrensninger. Når du kommer tilbake til arbeidsfellesskapet etter endt utdanning, kan det være vanskelig å få gehør. Det gir ikke alltid resonans hos de andre.

– Med dette prosjektet vil vi løfte hele arbeidsplassen kollektivt. De som ikke tar studiepoeng får også være med på fagmøter og diskusjoner. Det er en stor forskjell. 

– Du må utvikle innovasjonen på hver arbeidsplass?

– Kurs og videreutdanning er supplerende. Hvis du skal få mer utvikling på arbeidsplassen, tror jeg arbeidsformene og tenkningen i dette prosjektet kan bidra positivt.

– Vi ønsker at innovasjon og utvikling skal bli en del av jobbene fremover.

^{Oscar Amundsen}

Om prosjektet og forskningen

– Det er mange aktører inne i prosjektet. Hva kan et slikt prosjekt gi dere på NTNU?

– Det gir innsikt i det som foregår utenfor universitetet. Jeg ønsker at kunnskapen vår skal bli tatt i bruk, og at den skal være relevant for noen. Skal vi få til det, er det en fordel å ha kontakt med folk som jobber i andre settinger. Da er dette prosjektet bra.

– Hva slags ringvirkninger håper du at prosjektet skal skape?

– Vi skal skrive en håndbok, tilpasset helse- og omsorgssektoren. Vi har skrevet en generell håndbok tidligere. Den nye håndboka skal bli skreddersydd og enda mer direkte på saken.

– Håndboka skal være et grunnlag for å komme i gang i en virksomhet. Vi håper håndboka kan gjøre det litt enklere å få til utvikling på arbeidsplassene.

– Ønsket er at innovasjon og utvikling skal være en del av jobbene fremover. At du skal være med å utvikle organisasjonen i tillegg til å løse primæroppgavene dine.

– Bak prosjektet står også OsloMet og NAV. Det ser ut som dette gjør noe med samarbeidet også?

– Det er veldig nyttig for oss. OsloMet driver med utdanning innen helse og omsorg, og det som skjer i prosjektet kobles på det. Og vi får gode diskusjoner med fagfolk med ulike perspektiv.

– NAV Arbeidslivssenter er veldig bra å ha med. De kjenner arbeidslivet og fungerer som en  «oversetter» mellom oss og de andre. I tillegg er de med og diskuterer våre ideer.

– Vi får «jorda» det vi driver med, slik at vi forhåpentligvis kommuniserer bedre med folk.  

Internasjonal interesse

– Og så er det internasjonale koblet på?

– Vi skal skrive vitenskapelige tekster som skal deles i forskerfellesskapet. Det er en måte å få innspill på hvordan de i andre land gjør det, og hvordan vi jobber med det her.

– Er det interesse for dette blant utenlandske forskere?

– Ja, det er det, for eksempel det gode forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er de interessert i. Generelt sett er folk vant til å være med og bestemme her i landet. Arbeidstakerne har gjerne en forventning om det også. Sånn sett er dette noe å fortelle til andre.

­– Evnen partene i arbeidslivet har til å være uenig om lønn og rettigheter, og strides om det, samtidig som de fortsette å snakke om utvikling og andre ting. Det er et gode ved den norske modellen.

– Det norske arbeidslivet er generelt sett godt tilpasset dette prosjektet. Vi høster egentlig av den situasjonen.

– Men selv med den rammen, mener du det er et stort potensial på norske arbeidsplasser?

– Ja i alle sektorer. Vi har et høyt utdanningsnivå, sterke profesjoner, mye kunnskap og mange gode praktikere. Det å få satt deres kunnskap i spill på en mer systematisk måte, der er det mye å hente.