Hvordan lykkes med inkludering av unge på arbeidsplassen?

På oppdrag fra NAV har forskere i IRIS – samfunnsforskning sett på arbeidsgiveres rolle og syn på inkludering av unge i arbeidslivet.

– Vi har tatt for oss hvordan virksomhetene organiserer inkluderingsarbeidet. Målet er å få frem noen gode grep for å jobbe med inkludering, sier Kari Anne Holte. Hun er forskningsleder for arbeidsorganisering i IRIS samfunnsforskning i Stavanger. 

Rapporten «Unge – ressurs eller risiko» baserer seg på dybdeintervjuer med 16 virksomheter om arbeidet de gjør med inkludering av unge.

• LES RAPPORTEN: Klikk her for å laste ned

En overgangsfase

Et grunnleggende spørsmål er hvem de unge egentlig er og hva som kjennetegner det å være ung.

– I forskningen ser vi på unge som en mangfoldig gruppe. Både de som står utenfor arbeidslivet, men også de som er i jobb, sier Holte.

Det å være ung blir også sett på som en overgangsfase mellom barndom og voksenliv.

– Ungdomstiden består av brudd og overganger mellom utdanning, arbeidsliv, og familieliv. De unge prøver seg fram, navigerer og tar individuelle valg i denne perioden.  

For å håndtere overgangene er det ulike behov underveis. 

 

 

 

 

– Noen trenger kanskje litt råd og assistanse for å navigere, for å etter hvert komme ut i en trygg og god jobb.

_{Kari Anne Holte}

Økte kompetansekrav

De unge møter et arbeidsmarked i endring og en teknologisk utvikling i full blomst. Det gjør noe med oppgavene og kravene, og det påvirker handlingsrommet for inkludering. 

– Kompetansekravene i arbeidslivet har endret seg. I nesten alle jobber kreves det at du har det riktige papiret. Det gjør nåløyet trangere for de unge.

Enkelte bedrifter opplever også at digitalisering er en barriere for inkludering. 

– Teknologien gjør at de enkle jobbene forsvinner. Da sitter bedriftene igjen med jobber som er spesialiserte og som krever en viss kompetanse.

Viljen til å inkludere

Det som likevel står fast er de grunnleggende verdiene og holdningene i virksomheten. Disse styrer i hvilken grad de er villig til å jobbe med inkludering.

– Viljen til å inkludere handler om samfunnsansvar, holdninger og opplevelsen av handlingsrommet i virksomhetene. 

– Samfunnsansvaret er ønsket om å ta et større ansvar utover bare det å lage et produkt eller yte en tjeneste. Først må verdiene tilsi at du åpner bedriften din, så kan du se om det er mulig å få det til eller ikke.

– De ser på den unge som formbar og at bedriften kan være med på å få til en positiv endring.

_{Kari Anne Holte}

Ulike syn på de unge

Hvilket syn bedriften har på de unge påvirker hvor villige de er til å inkludere. Blant bedriftene finner de to ulike syn.

Enkelte ser på den unge som ferdig formet når den kommer inn i bedriften. 

– De forventer at kunnskapen og holdningene allerede er på plass, og at de unge skal komme raskt inn i arbeidet. Aller helst skal de ha knekt arbeidslivskodene på forhånd.

– Disse bedriftene tilskriver den unge alle utfordringene, og ser ikke at bedriften har eller kan ta et ansvar for å endre på ting.

Andre bedrifter har et litt annet syn.

– De ser på den unge som formbar og at bedriften kan være med på å få til en positiv endring. De viser vilje til å inkludere, legger til rette for den ansatte og møter den unge der den faktisk er. 

– Det er også bedrifter som ikke gir opp. De tar inn så mange at de har et sett av erfaringer. Dårlige erfaringer gjør ikke at de gir opp, for de gode erfaringene har vist at de unge har blitt veldig lojale ansatte. 

 

 

 

Finn handlingsrommet

For å få til god inkludering av unge, bør bedriftene forstå og utnytte sitt handlingsrom, ifølge Holte. 

– Handlingsrommet er å kjenne sin egen organisasjon, se hvor det finnes muligheter gitt de forutsetningene som den enkelte unge har.

Det trenger ikke å være vanskelig for en virksomhet å finne sitt handlingsrom, ifølge Holte. 

– Å være godt kjent med virksomheten, avdelingene, oppgavene og folkene er et godt utgangspunkt.

– Det er egentlig enkle ting ta tak i og tenke rundt. Så det handler ­om å gjøre det enkelt og ta tak i det som faktisk foregår. For det er det som gagner både bedriften og den unge best.

Forskerne har delt handlingsrommet inn i tre hovedområder: organisasjon og teknologi, planmessighet og organisasjonskultur.

Tydelig ansvar og vilje

På et overordna nivå i organisasjonen handler det om handler om fordelingen av roller og ansvar, og vilje til å sette av ressurser.

– Enkelte bedrifter har formalisert inkluderingsansvaret ved å gi ansatte et spesifikt ansvar for inkluderingsarbeidet. I mindre bedrifter er det mindre formalisert, men der er det gjerne ildsjeler med et stort personlig engasjement for inkludering. 

– At det er en dedikasjon og et tydelig ansvar bidrar til at det settes av tid og at utvikles en systematikk i inkluderingsarbeidet.

 

– Lederne er åpne om hvem som kommer utenfra, hva utfordringene er og hvilke behov de har.

_{Kari Anne Holte}

Villigheten til å inkludere handler også om å våge å sette av tid og ressurser. 

– Alle bedriftene melder at inkluderingsarbeidet tar tid og er ressurskrevende. De unge kan mangle mestring som ansatt og mestring i oppgavene. Enkelte mangler også en mer generell livsmestring.

Det krever tettere oppfølging. En slik oppgave kan være krevende for en bedrift å påta seg.

– Det er også en av grunnene til at enkelte bedrifter velger å si nei. Fordi de har nok med å håndtere egen produksjon.

– Samtidig kan du få dårlige erfaringer hvis du ikke setter av nok tid til opplæring, eller plasserer noen på feil sted i bedriften.

Mottakelsen av den unge på arbeidsplassene er derfor et kritisk punkt. Da er viljen til å sette av tid og ressurser helt vesentlig.

Et annet aspekt er hvor organisasjonen står i den teknologiske utviklingen. Konsekvensene av digitalisering blir av enkelte sett på som problematisk.

– Digitaliseringen er en barriere for de det gjelder. Det handler ikke om vilje eller holdninger, men at det rett og slett ikke lar seg gjøre.

Likevel ser noen bedrifter også muligheter.

– De erfarer at de unge er interessert i teknologi og ikke er redd for den. Automatisering gjør for eksempel at det dukker opp nye type oppgaver. Det kan øke handlingsrommet for inkludering.

– De unge får oppgaver som er reelle og en del av det ordinære arbeidet i bedriften.

_{Kari Anne Holte}

 

Må ha en plan

Et annet viktig punkt i inkluderingsarbeidet er evnen til å jobbe planmessig i møtet med de unge. 

– Det betyr at de jobber systematisk med rutiner, ansvar, sosiale omgivelser, samarbeid, oppgaver og variasjon i krav. De lager rutiner og enkle prosedyrer som kan brukes ute i avdelingene.

Et sentralt spørsmål er hvor i virksomheten den unge skal jobbe.

– Bedriftene vurderer hvilke sosiale omgivelser som passer best for den unge. Da ser de på spredning i alder, men også erfaring i avdelingene. Det har mye å si for den unges trivsel, men også for læring.

Å få et team rundt den unge som fungerer, er viktig for å få til en vellykket inkludering.

– Da bør teamet bestå av ansatte som vil bidra og hjelpe den unge, ifølge Holte.

En viktig vurdering videre er hvilke oppgaver den unge kan gjøre.

– Da handler det om å balansere oppgavene og kravene, med de ferdighetene som den unge har. 

Virksomheten bør derfor ha god innsikt i oppgavene som finnes, men også hvordan de kan settes sammen til kjeder av oppgaver. Målet er å oppnå en progresjon.

– Man må sørge for at den enkelte unge mestrer de oppgavene den blir satt til. Med økende krav vil også den unge få økende mestring over tid.   

– Men bedriftene dikter ikke oppgaver. De unge får oppgaver som er reelle og en del av det ordinære arbeidet i bedriften. De unge er der av en grunn. Bedriften har et behov for dem. Det er ikke veldedighet. 

Se minidokumentar om inkludering av unge her:

En kultur for inkludering

Den tredje kategorien som definerer handlingsrommet er organisasjonskultur for inkludering.

– Noen bedrifter har klart å skape kulturer som den ansatte slutter opp om. Over tid får bedriftene de ansatte til å føle et eierskap til det å ta vare på folk.

Å bygge kultur tar tid og krever innsats fra bedriftens side. Da blir åpenhet trukket frem.

– Lederne er åpne om hvordan de tenker, hvem som kommer utenfra, hva utfordringene er og hvilke behov de har. Det gjør også at det bidrar til mye mindre spekulering i organisasjonen.

Tidlig involvering av de ansatte og mellomlederne er også vesentlig. 

– Skal du få eierskap til en kultur og til noen prosesser, så må du involvere. Da tar de ansatte også et større ansvar for inkluderingsarbeidet i hverdagen.

– At det er en sammensatt arbeidsstokk, med et sett av ulike livserfaringer, gjør noe med lojaliteten til bedriften over tid. Har man slitt litt, så får man en ny sjanse.

Samtidig kan inkludering bli en belastning.

– Når utfordringer er så store at det ikke bare går utover produksjonen, men også den enkelte ansatte, må det være rom for å si stopp. Det er det viktig å lytte til de ansatte.

 

 

 

Et nysgjerrig NAV

NAV sin rolle i inkluderingsarbeidet fremheves som sentral. 

– Relasjonen til NAV og det de kan tilby av støtte i inkluderingsarbeidet er noe bedriftene setter stor pris på.

De gode virksomhetene har også et tett samarbeid med sin kontaktperson i NAV. De har også stilt krav til NAV om å bli godt kjent med virksomheten.

– Enkelte opplever at NAV har for lite kunnskap om hvordan de jobber. Så dersom NAV setter seg godt inn i bedriftene vil de også være bedre rustet til å forstå både handlingsrommet, og hva bedriftene faktisk trenger.

– Så må bedriftene selv tenke gjennom hvordan de er organisert, hva de kan tilby, hvilke oppgaver de har, og i hvilken grad de har en inkluderingskultur. Da må også bedriftene gi god informasjon om seg selv.