Virksomhetens sosiale kapital – veien til både produktivitet og trivsel

Jeg har forsket på psykisk arbeidsmiljø, stress, helse, sykefravær og liknende i svært mange år. Når jeg ser tilbake på min tid som forsker er det et paradoks som står tydelig for meg: Jeg følte meg veldig klok når jeg deltok i vitenskapelige kongresser, og presenterte resultater og perspektiver. Når jeg derimot skulle forklare forskningsresultatene og deres praktiske implikasjoner for arbeidsgivere og ansatte, følte jeg meg nesten alltid veldig dum.

Ofte spurte folk ute på arbeidsplassene hva jeg kunne råde dem til når det gjaldt å forbedre det psykiske arbeidsmiljøet. Det måtte jeg jo kunne svare på, siden jeg hadde forsket på området i så mange år.

Jeg kunne da begynne å forklare folk om de berømte modellene på feltet, for eksempel krav-kontroll- modellen, eller effort-reward-modellen (se referanse 1 og 2 nedenfor). Når folk hadde lyttet litt, så de ofte undrende på meg og spurte:

«Er dette det du kan bidra med? Foreslår du i fullt alvor at vi skal minske kravene, eller at de ansatte skal anstrenge seg mindre av hensyn til sin egen risiko for å få en hjertesykdom når de blir 70 år gamle?”.

Innimellom spedde jeg på med andre forslag, som for eksempel mer innflytelse, mer mening, mer sosial støtte og så videre. Men også disse forslagene ble møtt med undring eller mistro. Mange sa at de allerede hadde arbeidet med utviklende arbeid i mange år, andre at dette lød mer som alminnelig sunn fornuft enn som det nyeste i forskningen. For øvrig ville de gjerne vite hvordan jeg ville foreslå å øke innflytelsen til en bussjåfør: «Du vil vel gjerne at bussen er der til rett tid, slik at du kan nå flyet ditt? Og piloten kan vel ikke selv bestemme hvor flyet skal?».

Det var også et problem å forklare folk hvorfor de skulle ta hensyn til en statistisk risiko for noen sykdommer som kanskje lå langt inne i fremtiden. «Hvorfor skulle vi gjøre om på arbeidsplassen av hensyn til risikoen for hjertesykdom? Vi har ikke hatt ett eneste tilfelle de siste 15 årene. Hvis folk gjerne vil leve lenge, står det dem fritt å slutte å røyke og begynne å mosjonere». Her pleide jeg å si at et godt arbeidsmiljø også kunne minske fraværet, og jobbgjennomtrekken.

Men også her kom jeg til kort. «Hvis det er sant at et godt arbeidsmiljø gir lavere fravær, hvordan kan det da ha seg at to av de landene som har det beste arbeidsmiljøet i verden – nemlig Norge og Sverige – samtidig har det høyeste sykefraværet?» Dét var det kanskje ikke så lett å forklare. Muligens mumlet jeg noe om at slike sammenhenger alltid er svært komplekse, og må sees i en større sammenheng.

Alt i alt hadde jeg derfor større suksess på de vitenskapelige kongressene enn i det virkelige liv.

I 2008 hendte to ting som endret denne situasjonen temmelig radikalt. For det første sluttet jeg som professor og offentlig ansatt, og startet som privat konsulent.

For det andre var jeg med og skrev en hvitbok om virksomhetenes sosiale kapital (3).

Denne hvitboka medvirket til å sette en ny dagsorden for innsatsen for et bedre arbeidsmiljø i Danmark (4). I denne artikkelen vil jeg prøve å forklare hva sosial kapital er, hvorfor denne typen dagsorden er radikalt annerledes enn den tradisjonelle på området, og hva noen av perspektivene er. 

Hva er virksomhetens sosiale kapital?

Sosial kapital er et velkjent begrep i den internasjonale litteraturen, med berømte frontfigurer som Bourdieu, Coleman og Putnam (5-7). I hvitboka (3) ble sosial kapital definert som en egenskap ved virksomheten, noe som setter den i stand til å løse kjerneoppgaven den har, og som består av tre grunnelementer:

Tillit, rettferdighet og samarbeidsevne.

Disse tre egenskapene ved en arbeidsplass supplerer og understøtter hverandre.

Tillit er et nøkkelbegrep i samband med sosial kapital, og de skandinaviske landene skårer som regel svært høyt – både med hensyn til generell tillit mellom mennesker og i tillit til styresmakter og institusjoner. I denne sammenhengen handler det primært om den «loddrette tilliten» mellom ledelsen og de ansatte. Stoler de ansatte på det ledelsen sier? Stoler ledelsen på at de ansatte utfører et godt stykke arbeid, uten å bruke mange ressurser på å kontrollere dem?

På dette punktet er det stor forskjell på virksomhetene.

Rettferdighet (eller fairness) er viktig, fordi det på en arbeidsplass jo er asymmetri mellom ledelse og ansatte med hensyn til makt, ressurser og informasjon. Dette krever at partene har spilleregler for hvordan denne makten i praksis utøves. Ofte snakker man om to sentrale aspekter ved rettferdighet, nemlig distributiv rettferdighet og prosessrettferdighet. Det første handler om resultatet og det andre om prosessen. Her er det viktig ha klart for seg at det ikke er nok at resultatet er rettferdig. Veien til resultatet skal også kunne tåle dagens lys. Hvis ikke det er høy prosessrettferdighet, vil resultatet ikke bli akseptert av de ansatte.

Det tredje begrepet – samarbeidsevnen – blir ofte delt i tre former for relasjoner: Bonding, linking og bridging. På norsk: Samlende, sammenbindende og brobyggende relasjoner.

De samlende relasjoner er relasjonene i en gruppe, team eller avdeling. De forbindende er relasjonene mellom ledelse og ansatte. Og de brobyggende er relasjonene mellom avdelinger, faggrupper eller team. I en organisasjon med høy sosial kapital er disse tre formene for relasjoner ikke bare gode, de er også i balanse. Hvis den ene av dem er sterk på de andres bekostning, kan det ha svært negative følger. I mange organisasjoner er det de brobyggende relasjonene mellom faggrupper eller avdelinger som er det svake punktet.

– Forklaringen finner man på den enkelte arbeidsplassen.

^{Tage Søndergård Kristensen}
 

Alle arbeidsplasser har sosial kapital – noen mye, andre veldig lite. Det er viktig å ha klart for seg at en virksomhet godt kan ha høy sosial kapital, uten noen sinne å ha hørt om begrepet.

Og omvendt: Man kan godt være ekspert på sosial kapital og likevel holde et meget lavt nivå.

Det er to viktige poenger knyttet til sosial kapital: For det første er det en egenskap ved virksomheten, og ikke ved en faggruppe eller en bestemt jobb. De fleste av de faktorene man har arbeidet med i forskningen om psykisk arbeidsmiljø, har som kjent vært jobbfaktorer (1,2). Og det andre punktet er at kjerneoppgaven står i sentrum. Formålet med en arbeidsplass er ikke at de ansatte skal trives, men å lage varer, produkter eller stå for ytelser som er av høy kvalitet, til gagn for kunder, brukere og borgere (og dermed overskudd til eventuelle eiere). (Se figur 1).
 

FIGUR 1: Virksomhetens sosiale kapital

Hva viser forskningen om sosial kapital?

I de senere årene er det gjort mye forskning på virksomhetenes sosiale kapital i både Danmark og i mange andre land. En enkelt norsk undersøkelse er det også blitt (8). Her skal jeg svært kort prøve å fortelle om de viktigste funnene. (Se også 3, 4, 8-10).

1. Arbeidsplasser med samme ytre betingelser har svært forskjellig sosial kapital.

Når man undersøker arbeidsplasser med – sett utenfra – de samme strukturelle, juridiske og økonomiske rammene, finner man igjen og igjen ut at de har svært forskjellig sosial kapital (undersøkt ved hjelp av standardiserte instrumenter til måling av tillit, rettferdighet og mer). Eksempler er skoler i samme kommune, avdelinger på samme sykehus, filialer i samme bank og liknende. Man kan altså ikke si at «det er samfunnets skyld». Forklaringen finner man på den enkelte arbeidsplassen.

(I figur 2 kan du for eksempel se at skoler i samme kommune har vidt forskjellig skår for sosial kapital. Forskjellen på skoler med høy og lav sosial kapital er 30 poeng, på en skala fra 0 til 100. En forskjell på 5 poeng kan merkes av de ansatte).
 

FIGUR 2:  Sosial kapital og jobbtilfredshet på skoler i en dansk kommune

(Punktene viser resultatet for de tolv skolene)

2. Den viktigste faktoren er ledelseskvalitet.

Når man ser nærmere på de faktorene som bestemmer den sosiale kapitalen, ser det ut til at spesielt ledelseskvaliteten betyr svært mye. Den beste veien til høy sosial kapital ser ut til å være tillitsbasert ledelse, basert på stor troverdighet, anerkjennende kommunikasjon, klare kjerneoppgaver og kvalitetskriterier, rettferdig fordeling av arbeidsoppgavene og evnen til å lytte til de ansatte. Alt dette betyr ikke at det er snakk om en svak ledelse. Tvert imot, ledere på arbeidsplasser med høy sosial kapital er sterke, og flinke til å sette klare mål (11).

3. Høy sosial kapital henger overalt sammen med høy trivsel, lavt stressnivå, lavt fravær og lav personalomsetning.

På nasjonalt plan har virksomheter med høy sosial kapital halvparten så høyt sykefravær og halvparten så høy personalomsetning som gjennomsnittet. Analyser av arbeidsplasser hvor de ansatte har samme jobbfunksjon – for eksempel skoler eller pleiehjem – viser at arbeidsplassen har langt større betydning enn selve jobben, for trivsel og engasjement (12).

Det betyr for eksempel at det ikke er jobben som lærer som er avgjørende for om man trives eller ei. Det avgjørende er hvilken skole man arbeider på. (Se for eksempel figur 2, hvor jobbtilfredsheten i skoler i samme kommune varierer fra rundt 45 til 75 poeng). Samme mønster finner vi når vi ser på krenkende atferd, mobbing, sladder og arbeidsevne (13).

4. Det viser seg videre at virksomhetens sosiale kapital i høy grad henger sammen med nøkkelfaktorer som kvalitet, produktivitet, innovasjon og økonomisk overskudd.

Dette gjelder på tvers av faktorer i både den private og den offentlige sektoren, og påvirker en lang rekke forhold – helt fra skoleelevenes karakterer til aksjonærenes utbytte. Den høyere produktiviteten og kvaliteten skyldes ikke bare lavere sykefravær og personalomløp, men spesielt mer kunnskapsdeling, bedre koordinering, høyere motivasjon og engasjement og enklere rekruttering av høyt kvalifiserte medarbeidere (10).

5. Til slutt henger høy sosial kapital også sammen med kundenes eller medborgernes tilfredshet og lojalitet.

Eksempler er kundetilfredshet i banker, og pasienttilfredshet i ulike sykehusenheter (14).

– Si hva du gjør, og gjør hva du sier 

Perspektiver

Det er antakelig temmelig opplagt hvorfor denne forskningen har vakt oppmerksomhet – ja, til og med entusiasme – på danske arbeidsplasser.

Dette skyldes primært tre forhold.

For det første har tidspunktet vært optimalt. Det har de siste årene vært svært høy interesse for foretaks produktivitet, kvaliteten på de offentlige ytelsene, de ansattes trivsel, sykefraværet og for kunde- og borgertilfredshet med produkter og tjenester. Alle disse forholdene får oppmerksomhet når man arbeider med virksomhetenes sosiale kapital. Mange har derfor sett sosial kapital som et columbi egg, noe som kunne «løse alle problemene på én gang».

For det andre har begrepet vært interessant for både arbeidsgivere og ansatte. De ansatte har sett på gevinstene som kommer i form av bedre arbeidsmiljø, bedre ledelse, trivsel og engasjement. Arbeidsgiverne har primært lagt vekt på produktivitet, kvalitet, innovasjon og økonomisk overskudd. Ingen av partene har øyensynlig kunnet bli oppmerksom på vesentlige ulemper ved å arbeide med sosial kapital.

For det tredje er det en stor fordel at den analyseenheten man arbeider med i forbindelse med sosial kapital tilsvarer den man i forveien arbeider med, nemlig virksomheten. Her skal man ikke arbeide med jobbfaktorer, som jo er spesifikke for de enkelte jobbene på arbeidsplassen. Man kan her arbeide med en samlet strategi for hele arbeidsplassen, og bruke de strukturene som eksisterer på forhånd. Denne fordelen gjelder også overfor eksterne aktører som Arbeidstilsynet, bedriftshelsetjenesten, organisasjoner og mer.

Alt i alt ser det derfor ut til at det bare er fordeler. Vi kan derfor med rette spørre hvorfor ikke alle virksomheter arbeider med å øke den sosiale kapitalen – og hvorfor de ikke allerede har en høy sosialkapital?

Det er først og fremst tre grunner til dette. For det første er det strukturelle forhold i forbindelse med overenskomster, lover, organisering og faggrenser som forhindrer tillitsbaserte relasjoner i å oppstå. Spesielt i offentlig sektor er mange faggrupper i ferd med å bli kvalt i krav til dokumentasjon, kontroll og evaluering.

For det andre er det alle de begrensningene som «sitter mellom ørene» på både ledere og ansatte.

Man undervurderer ofte denne barrieren, som i praksis kan være den aller største. Vaner og inngrodde tankemønstre, som ikke er nedskrevet noe sted, kan ofte være vanskeligere å endre enn landets lover.

Og endelig er det noe som svært få vil innse: en stor uro og angst hos mange (særlig ledere), som er redde for at de ikke behersker denne formen for tillitsbasert ledelse, fordi den krever stor empati og vilje til å se kritisk på sin egen funksjon. Derfor ser vi at de på mange arbeidsplasser snakker om sosial kapital, men i praksis gjør det motsatte. Den viktigste regelen i samband med sosial kapital er: «Si hva du gjør, og gjør hva du sier».

Jeg er dansk. En stor del av lederne på danske arbeidsplasser – kanskje omkring hver femte – skulle aldri ha vært leder. For dem er sosial kapital reelt sett en trussel. Foreløpig har interessen for sosial kapital, så vidt jeg vet, vært begrenset i Norge. Det store unntaket er Arbeidstilsynet, som har arbeidet seriøst og systematisk med begrepet i noen år.

Kanskje vil andre norske arbeidsplasser velge samme vei?