Derfor har kommunen et rekordlavt sykefravær

Norske kommuner er nesten helt likt organisert med samme type oppgaver, samme kompetansekrav og med like belastninger i jobben. Forskjellen mellom dem er antall ansatte og at sykefraværet varier veldig mye, uavhengig av størrelse. Noen kommuner har et sykefravær jevnt rundt 4-5 prosent, mens andre ligger oppover mot 12-15 prosent.

Finnøy i Rogaland er en av kommunene med lavest fravær akkurat nå.

– For fire år siden hadde vi kvartaler der sykefraværet var helt oppe i 10 prosent, forteller personal- og organisasjonssjef Espen Idsøe.

Han har utskrift av flere sider med statistikk som han legger på bordet.

– Hittil i år er vi nede på 2,7 prosent, sier han og smiler godt.

Han er rask med å ta et lite forbehold, fordi resultatet kan endres noe av et etterslep i registreringen av sykmeldte.

– Det riktige tallet er kanskje 3-4 prosent, mener han.

– Det betyr 2,5 millioner spart hittil i år, hvis vi legger NAVs tall til grunn.

Idsøe forklarer at dette beløpet ikke nødvendigvis er «friske» midler som kan omfordeles til andre formål. Sykefravær betyr mindre tjenesteproduksjon, dårligere kvalitet og andre utgifter. Når sykefraværet går ned, blir tapet mindre. Det er mest verdien av dette som ligger i tallet.

– Beløpet betyr uansett mye for oss i en organisasjon med rundt 300 ansatte, sier han.

– Det må være forankring hos rådmannen og alle andre ledere. De er driverne.

^{Kirsten Borsheim, IA-rådgiver}

Flere ting må på plass for å lykkes

Forklaringen på det lave sykefraværet i Finnøy er sammensatt. De har ikke funnet et magisk tiltak som kan redusere et skyhøyt fravær på et blunk, slik mange håper å finne.

– Nei, det grunnleggende for det gode resultatet er faktisk et godt og helhetlig HMS-arbeid (helse, miljø- og sikkerhet) over mange år, sier Geir Piel fra bedriftshelsetjenesten.

Han mener at HMS-arbeidet har skapt en positiv kultur og en dreining bort fra det å bare tenke reparerende, å løse problemene etter som de oppstår, til å tenke forebyggende.

– Alle er med på dette, både ledere og ansatte. De jobber systematisk og har et stort trykk i arbeidet. Det er mange som «pusher» på.

Med systematisk mener Piel at de jobber jevnt og trutt, har fokus på dette, har en plan, de kartlegger jevnlig og følge opp. Og så er det et trykk fra toppledelsen og nedover hele veien.

– Sykefraværet er indikasjon på trivselen her. Undersøkelser vi i bedriftshelsetjenesten har gjort viser at de ansatte er veldig fornøyde.

– I tillegg tenker jeg at kommunen er spesielt gode på trepartssamarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud. Det har mye å si, sier Kirsten Borsheim. Hun er IA-rådgiver og godt kjent i kommunen.

– Et godt partssamarbeid gjør det lettere å bli enige om utfordringer og å få til trøkk i gjennomføringen av tiltak. Kommunen skiller seg ut på flere måter, både når det gjelder innstilling, i måter å jobbe på og i resultater, sier hun.

– Vi er en liten kommune og vil gjerne bruke det som funker.  

^{Heidi Bleie Skeiseid, kommunalsjef, helse og omsorg}

Stuper bratt inn mot mål

Sykefraværet har hatt en jevn nedgang de siste årene. I år har grafen fått en tydelig knekk nedover. Noe av forklaringen er et sykefraværsprosjekt i helse- og sosialområdet, men sykefraværet har også gått mye ned i resten av kommunen. Både bedriftshelsetjenesten og NAV arbeidslivssenter har samarbeidet tett med Finnøy kommune i perioden.

– Ja, jeg og Geir fra bedriftshelsetjenesten møtte hverandre på en konferanse. Der hørte vi om Time kommune og hvordan de hadde jobbet med sykefraværet. Vi ble inspirert av dette og bestemte oss for å prøve å få til et tilsvarende prosjekt på Finnøy, forteller Borsheim.

– Og det passet fint for oss! kommer det fra kommunalsjef Heidi Bleie Skeiseid.

– Vi er en liten kommune og vil gjerne bruke det som funker.  

Ingen har skylda

– En ting vi legger stor vekt på i prosjektet er at ingen skal skylde på noen.

Enhetsleder Gaute Tengesdal bryter inn i samtalen med et klart poeng.

– Det er typisk å skylde på ledelsen at det er høyt sykefravær, eller at det er umoralske holdninger eller feil hos ansatte. Ingen hos oss skal si at det er noens feil. Jeg tror at de som ble inviterte inn, oppfattet at vi ikke gjorde det. Vi vil ikke skylde på noen, men finne ut hva vi kan gjøre for den enkelte. Dessuten kommer de aller fleste på jobb hver dag. Hvorfor skal de få skylda og ha dårlig samvittighet for et sykefravær de ikke er en del av?

Tengesdal forteller at dette ikke bare er et underforstått budskap, men blir formidlet direkte.

– Ja, dette blir sagt direkte. Vi er tydelig på det.

– Vi vil ikke skylde på noen, men finne ut hva vi kan gjøre for den enkelte

^{Gaute Tengesdal, enhetsleder}

God informasjon til ansatte

Prosjektet startet med et obligatorisk informasjonsmøte for ansatte. Der ble det også rom for faglige temaer som rettigheter og plikter på arbeidsplassen, medarbeiderskap, tilretteleggingsplikten og gradert sykmelding.

– Sammen med IA-kontakten ble vi enige om hva som er viktigst å ta hensyn til når vi tilrettelegger, forteller Idsøe.

– Først kommer hensynet til driften, så kollegene og deretter den sykmeldte. Jeg tror det var noen som fikk en aha- opplevelse, men det er stor forståelse for at det må være slik.

– Vi er også tydelig på hva arbeidsgiver forventer, at alle selvsagt er her for å gjøre en jobb. Det tror jeg ikke alle har hørt før, sier Tengesdal og legger til:

– Tilrettelegging skal også bare være for en periode. Folk forstår det nå, ingen tvil om det.

– Jeg tror mye skyldes løsningsfokuserte samtaler med de sykmeldte

^{Geir I. Piel, HMS-rådgiver Unicare Helse AS}

Samtalen med de ansatte

Etter møtet ble det satt ned en gruppe som besto av Heidi som kommunalsjef, Geir fra bedriftshelsetjenesten og Kirsten som IA-kontakt. Deretter ble langtidssykemeldte og andre med mye fravær invitert til en samtale.

– Dette var en invitasjon og ingen innkalling på teppet. Deltakerne kunne velge å møte. Lederen til hver enkelt ble også med, forteller Skeiseid.

– Vi forberedte oss på samarbeidet og rollene våre innad i gruppa. Vi ble raskt samkjørte og hjalp hverandre med å få frem gode løsninger sammen med de sykmeldte, sier hun.

Skeiseid forteller at hun fikk bekreftet det hun visste fra før, men lærte også viktige nye ting.

– Folk har lyst å gå på jobb selv om det selvsagt finnes enkelte unntak. Det visste jeg vel fra før.

– Men det kom også frem sterke historier som gjorde inntrykk på meg.  

Skeiseid gir et eksempel om en som var 50 prosent sykmeldt.

– «Kan du ikke jobbe mer enn det?», tenkte jeg først. Men da jeg fikk høre hele historien til den personen, tenkte jeg, «så fantastisk at du står på og klarer å jobbe 50 prosent!»

– De sykmeldte blir møtt på en skikkelig og fin måte, forteller Borsheim.

– Noen var litt stresset da de kom inn. Etter en halvtime slappet de av og når timen var over ville mange ikke gå.

– Jeg tror mye skyldes at vi bruker såkalt løsningsfokuserte samtaler med de sykmeldte, sier Geir Piel.

– Det betyr at vi ikke fokuserer på fortid, årsaker og skyld. Vi ser fremover og ser hva vi kan gjøre for å finne gode løsninger.

– IA-arbeidet har gitt oss en viktig arena som vi ikke hadde før.

^{Espen Idsøe, personal- og organisasjonssjef}

IA gir god lederopplæring

Idsøe forteller at det tidligere var mer vanlig at ledere satt alene på hvert sitt område. De fikk sjeldent spørsmål om hvordan de hadde det i jobben.

– På den første IA-samlingen med enhetsledere, tillitsvalgte og verneombud og med NAV og leger til stede, så sa lederne, «dette er første gangen vi møter hverandre». Da tenkte jeg at dette må vi gjøre oftere.

Lederne har etterhvert forstått at de har samme utfordringer og at de har flere å støtte seg på i arbeidet.

– IA-arbeidet har gitt oss en viktig arena som vi ikke hadde før, sier Idsøe.

Men endringen har ikke kommet av seg selv, mener han.

– Nei, dette handler om å være koblet på sykefraværsarbeidet. Og så må noen orke å stå i det lenge nok. Det er det aller viktigste.

– Da må det være forankring i toppen hos rådmannen og alle andre ledere. De må være drivere i dette, sier IA-rådgiver Borsheim.

IA-arbeidet har påvirket måten å lede på.

– Lederne har fått økt kompetanse. Det gir trygghet, sier Skeiseid og personalsjefen nikker:

– Det er viktig at lederne er ledere, at de har handlingsrom. Hos oss har de både personalansvar, fagansvar og økonomiansvar. De blir ikke bare fulgt opp på økonomistyring, men også på de andre områdene.

– Lederne er blitt flinke til å ta tak i sykefravær og der det er tilløp til konflikt. Det handler om å mestre, men da må forholdene legges til rette for det.

Styrken i systemet er at alle «pusher» hverandre.

– Både interne instanser og de gode hjelperne «pusher» i samme retning. Hvis en bit faller ut, klarer resten å holde trykket oppe, sier Idsøe.