Sykehjemmet i Sandefjord satset på tettere oppfølging, bedre samarbeid og solid opplæring. Det ga resultater.
Publisert 15. feb. 2023
Tekst og foto: Martin Gustafson
Kamfjordhjemmet i Sandefjord kommune har utrettet mye på forholdsvis kort tid; de gikk gjennom en omorganisering for å få mindre lederspenn, samarbeidet med NAV for å få til bedre sykefraværsoppfølging og prøvde ut et bredt spekter av verktøy for å bedre sin egen situasjon. Og det har gitt resultater. Men for å forstå disse må vi gå litt inn i historien.
– Da jeg tok over som leder for Kamfjordhjemmet i 2016, var jeg alene om å lede hele huset, forteller enhetsleder Bente R. Hilde.
Men ansvaret for drift og ansatte på alle fire av husets avdelinger var i praksis uholdbart, og etter kort tid ble Gunnar Jørs Hansen ansatt som lederkollega. Han er utdannet sykepleier, og kom fra en lederstilling i ambulansetjenesten i Vestfold og Telemark. Mellom seg delte de hjemmet, og styrte hver sin etasje.
– Vi hadde ingen avdelingsledere, så jeg hadde ansvaret for to avdelinger på min etasje – pluss nattevakter og kjøkken. Det vil si et personalansvar for rundt 140 faste ansatte, forklarer Gunnar.
Arbeidstiden gikk med på å skaffe vikarer for sykemeldte, og organisere arbeidet.
– Vi følte noen ganger at vi drev et eget vikarbyrå. Som leder hadde jeg ikke tid til å ta tak i sykemeldinger. Etter hvert gruet jeg meg til å gå inn i selve avdelingen og møte de ansatte fordi jeg visste at da ville jeg få fem-seks nye arbeidsoppgaver som jeg heller ikke hadde tid til å løse. Vi druknet rett og slett i oppgaver, forteller Gunnar, som får støtte fra Bente:
– Jobben ble bare tyngre og tyngre. Det var tydelig at noe måtte endres.
– Dette var alarmerende fordi det var ting som hadde fått tid til å utvikle seg og bli en kultur på grunn av for stort lederspenn.
Cecilie Engelsen, avdelingsleder.
Fra 2018 til 2019 ble Kamfjordhjemmet omorganisert. Bente ble overordnet enhetsleder, mens Gunnar og tre nyansatte ledere tok over ledelsen for hver sin avdeling.
En av disse var Cecilie Engelsen. Hun leder en avdeling for personer med demenssykdommer.
– Vi hadde store avvik på vold og trusler mot de ansatte, samt sykemeldinger som var forårsaket av konflikter på arbeidsplassen og selvutnevnte småsjefer ute på avdelingene som ikke brukte kompetansen sin riktig, forklarer Cecilie og fortsetter:
– Dette var alarmerende fordi det var ting som hadde fått tid til å utvikle seg og bli en kultur på grunn av for stort lederspenn. På det jevne lå sykefraværet i 2019 opp mot 20 prosent, og på det høyeste opp mot 38 prosent på én avdeling her på huset.
Med flere ledere på plass i 2019, ble det mulig for disse å involvere seg i det som skjedde ute i avdelingene og følge opp de ansatte.
– Det var nok nytt for mange. Og i dag har vi snudd situasjonen. I 2022 hadde våre avdelinger 5,2 og 5,4 prosent sykefravær, sier Cecilie.
– Dette handler om de tingene vi har lykkes med. Vi er ikke i mål, men det at vi har ulike prosjekter på hver avdeling gjør det gøy å jobbe med det. Vi finner mye motivasjon i prosessene vi har holdt på med, følger Gunnar opp.
Én av disse prosessene var et samarbeid med NAV i Sandefjord, kalt «Tett på». På grunn av det høye sykefraværet ble Kamfjordhjemmet prioritert av NAV for å løse utfordringene, og én dag i uka fikk derfor hjemmet besøk av NAV-veileder Janicke Vilnes som bisto lederne med oppfølging av sykemeldte ansatte. Hun introduserte dem blant annet til IA-virkemiddelet «Tilskudd til ekspertbistand» som kan brukes for å løse enkelte sykefraværssaker.
Samtidig fikk lederne også opplæring i hva en sykemelding betyr, hvordan man lager en god oppfølgingsplan for sykemeldte arbeidstakere og hvilke plikter arbeidsgiver og arbeidstaker har i forhold til den planen.
– Det var nok en frustrasjon fra de ansatte, som lurte på hvorfor vi var så raskt på dem når de hadde en sykemelding, forteller enhetsleder Bente.
I dette lå også at lederne tok tak i tilrettelegging av ansattes arbeidsoppgaver eller arbeidsdager.
– Tidligere hadde vi nok lett for at tilrettelegging gikk uten noen tidsavgrensning. Men dette ble vi tydelige på at vi måtte endre, og hvorfor vi måtte det: det går utover kollegaene dine om du må ha tilrettelegging av arbeidsdagen din over svært lang tid, sier Bente, og fortsetter:
– Vi spurte aldri om diagnosen, men hadde veldig fokus på hva din leder kan gjøre for at du skal kunne være på jobb. Før 2019 var det nok ingen som stilte noen slike krav til de ansatte, forklarer hun.
For de fleste sykemeldte førte dette til at de gjennom tettere dialog og oppfølging fra sin leder fant bedre ut hvordan de best kunne stå i sin arbeidshverdag.
Bente mener dette handler mest om lederspenn:
– De ansatte har veldig forskjellige behov for hvor mye og hvordan de ønsker å bli sett – men de skal følges opp godt. Med færre ansatte for hver leder å forholde seg til, har vi fått en bedre oversikt og kan vurdere hva som trengs.
Artikkelen fortsetter under bildet.
Et påtroppende skift ved Kamfjordhjemmet går gjennom digitalt opplæringsmateriell sammen, før de skal ut på avdelingen.
Etter å ha vært tett på Kamfjordhjemmet for å heve kompetansen på sykefravær og oppfølging blant både ledelse og ansatte, avsluttet NAV-veileder Janicke Vilnes de ukentlige besøkene i 2020.
Sykehjemmet hadde fått på plass tydeligere rutiner og en bedre oversikt. Nå kunne de utvikle seg. Med på laget fikk de IA-rådgiver Janne Ingvaldsen fra NAV Arbeidslivssenter Vestfold Telemark. Hun fikk Kamfjordhjemmet med på å teste ut og utvikle nye verktøy, for å jobbe med forebyggende arbeidsmiljø gjennom IA-bransjeprogrammet for sykehjem.
– Kamfjordhjemmet hadde blitt veldig gode på systematisk sykefraværsoppfølging. Men nå gikk de all in. De var ett av to sykehjem i Sandefjord som meldte seg på Bransjeprogram sykehjem. Tid er et knapphetsgode i sykehjem, men her har de lagt krefter i alt.
Som IA-rådgiver var Janne først med på såkalt jobbskygging av en sykepleier og en helsefagarbeider. Her fulgte Janne de ansatte gjennom vanlige arbeidsdager for å få en bedre forståelse av hvilke utfordringer og situasjoner de kunne møte på.
Hun samarbeidet med den eksterne tjenestedesigneren Halogen, som deltok på personalmøter ute på avdelingene for å kartlegge arbeidsprosesser og hvor det fantes utfordringer. Kartleggingen førte blant annet til at verktøyet «Oss og vårt», som skal styrke det lokale partssamarbeidet, ble utviklet.
Gjennom «Oss og vårt» skal personalet ved virksomheten eller avdelingen identifisere utfordringer i arbeidsmiljøet, utvikle nye løsninger og teste ut hva som virker.
– Tillitsvalgte og verneombud ble også sendt på rolleforståelseskurs sammen med ledere for å gjøre dem tryggere i sine roller og utvikle et driftsnært partssamarbeid. I tillegg deltok alle lederne på lederutviklingsprogrammet som heter «Stødig lederskap», forklarer Janne.
«Stødig lederskap»-programmet gir sykehjemsledere muligheten til å diskutere problemstillinger i eget lederskap sammen med andre ledere som kan befinne seg i liknende situasjoner. Programmet skal gi blant annet faglig påfyll og muligheten til selvrefleksjon over eget lederskap, og er nå en del av bransjeprogram sykehjem.
I forlengelsen av dette opprettet hver avdeling en egen HMS-gruppe som møtes én gang i uka. Her sitter tillitsvalgte og verneombud sammen med avdelingsleder for å diskutere ulike temaer, eller problemstillinger som er løftet fra de ansatte.
– Det vi fikk til på disse rolleforståelseskurset gjenspeiles mye ute i avdelingene nå, forteller enhetsleder Bente, og forsetter:
– Tillitsvalgte og verneombud så også alvoret og gevinsten av at vi var tidlig ute, og jobbet forebyggende rundt sykefravær. De så også at vi lederne ikke var ute etter å ta noen for å være sykemeldte, men heller at de forstod verdien av å beholde folk på jobb. Alle må bidra, og hjemmet må fortsette å fungere.
Når både ledere, tillitsvalgte og verneombud formidler det samme budskapet om sykefravær, fører det til at personalgruppa får en økt forståelse for hvorfor dette er viktig å jobbe med, mener Bente.
– Vi har gått fra å snakke om sykefravær til å snakke om nærvær.
Bente R. Hildre, enhetsleder.
Marie Victoria Strand Standal er sykepleier og tillitsvalgt for Norsk Sykepleierforbund (NSF) på avdelingen 2AB, hvor Janne Moholt er avdelingsleder.
Avdelingen teller 27 ansatte i faste stillinger. Under omorganiseringen av hjemmet og lederstrukturen i 2019 gikk avdelingen gjennom en vesentlig endring:
– Vi var en avdeling som bestod av to veldig forskjellige team, med 8 plasser for langtidsvedtak og 8 plasser for korttidsvedtak. Nå er vi en avdeling med 16 plasser for korttid, og halve personalgruppen har fått nye arbeidsoppgaver, forklarer Janne.
Tillitsvalgt Marie følger opp:
– Denne typen endringer er skummelt for de aller fleste. Men fordi vi ble involvert i så stor grad som vi ble, fikk vi muligheten til å uttrykke oss. Vi har fått være delaktige og hatt jevnlige personalmøter underveis – det opplevde vi som veldig viktig for samarbeidet, sier hun.
For personalgruppa er det også godt å kunne uttrykke seg, og oppleve at de blir hørt av de tillitsvalgt og verneombud.
– Vi har også felles samarbeidsmøter for hele huset, noe som er gull verdt etter at vi fikk satt det i system. Alle tillitsvalgte og verneombud blir invitert til disse møtene, hvor de kan representere sine ansatte, sier Marie.
– Etter prosessen med rolleforståelseskurset er det ingen tillitsvalgte eller verneombud som har trukket seg fra sine verv, og vi har nå fått en stabil HMS-gruppe hvor de som er med, føler de er med på noe som er nyttig, nødvendig og prioritert, sier avdelingsleder Gunnar.
Som en del av bransjeprogram sykehjem, tok også Kamfjordhjemmet i bruk STAMI-verktøyet «En bra dag på jobb», samt hentet inn en ekstern aktør for å kurse i medarbeiderskap.
– Mange fikk nok seg en aha-opplevelse, siden det er lett å tro at arbeidsmiljø handler om å jobbe sammen med folk man trives med, den gode samtalen over kaffekoppen – ens egne behov framfor tjenestene man skal yte. Nå forstod de at det handlet om organiseringen av arbeidet, og det å få arbeidshverdagen til å gå opp, forklarer Bente.
Artikkelen fortsetter under bildet.
Lederne ved Kamfjordhjemmet brukte også det digitale utviklingsverktøyet «10-faktor» for å lage handlingsplaner basert på medarbeiderundersøkelser og tilbakemeldingene i disse.
– Vi mangler helsepersonell i Norge, og dem vi har klarer vi ofte ikke bruke i en 100 prosent stilling.
Janne Moholt, avdelingsleder
Som en del av det videre arbeidet med å utvikle Kamfjordhjemmet fikk hver avdeling velge ut egne prosjekter eller problemstillinger som de ønsket å jobbe med. Avdelingsleder Janne Moholt forteller at på avdelingen hennes la de innsatsen i det som kalles Tørn. Dette prosjektet handler om å få flere ansatte opp i høyere stillingsprosenter, og flere inn i faste stillinger.
– I stedet for å bruke rullerende grunnturnus, plasserer vi i stedet planlagte vakter utover en lang kalenderperiode. Da får vi bedre oversikt over blant annet kommende fravær og ferier, og kan planlegge for det. I tillegg kan vi plotte inn for eksempel faste møter eller viktige oppgaver som skal løses på bestemte tidspunkt, forklarer Janne.
Sykehjemmet har også tatt i bruk langvakter på 14 timer, som gjør det lettere å fylle heltidsstillinger. På avdeling 2AB som Janne leder, har gjennomsnittlig stillingsstørrelse økt fra 56 til 75 prosent på ganske kort tid.
– Dette skaper mer forutsigbarhet både for pasientene og deres pårørende. Samtidig er det også lettere for en leder å følge opp et færre antall ansatte.
Her får hun støtte fra sykepleier og tillitsvalgt Marie:
– På denne måten får vi kontinuitetsbærere, som er særdeles effektivt både for arbeidsmiljøet og for pasientsikkerheten vår her.
I løpet av 2022 vant også Kamfjordhjemmet to ulike priser; avdeling 1CD fikk tildelt kommunens arbeidsmiljøpris, mens avdeling 2AB mottok en pris for stor innsats for likestilling, inkludering og mangfold (LIM-prisen) i fylket.
– Vi har jo begynt å bygge oss et godt omdømme, smiler avdelingsleder Cecilie Engelsen, og fortsetter:
– Og med det har vi også tiltrukket oss arbeidskraft, som er en av de største utfordringene i denne bransjen. Vi har lykkes med å skape trivsel på arbeidsplassen, samtidig som vi viser at vi også ønsker å satse på den arbeidsstokken vi har.
Enhetsleder Bente Hildre mener at Kamfjordhjemmets reise ikke hadde gått hvis ikke personalet også hadde vært villige til å endre seg og delta på den utviklingen:
– Vi har gått fra å snakke om sykefravær til å snakke om nærvær, og ha fokus på dem som er på jobb. Men vi måtte rydde «fra bunnen av», og få forståelse for hvorfor vi var tidlig inne, og hvorfor vi måtte følge opp sykemeldte, sier hun, og fortsetter:
– Det er nå jobben starter, på en måte. Vi må stå på egne bein, og bruke alt vi har lært og kompetansen vi har opparbeidet oss. Vi kan ikke hvile på laurbærene, avslutter Bente.
