Inkluderende arbeidsliv er et fremtidsbilde

– Prøv å pusse tennene med den andre handa!

Utfordringen kommer fra Tone Merethe Aasen, seniorforsker ved SINTEF. Hun har jobbet med innovasjon i tjue år, og er en av Norges fremste eksperter på området. Eksemplet skal illustrere hvor vanskelig det kan være å endre selv små rutiner.

– Innovasjon handler ikke bare om teknologi, men like mye om folks evne og vilje til å endre seg, å komme ut av gamle vaner og vanetenkning. Å lykkes med å utvikle ny teknologi kan være utfordrende. Men innovasjon i form av nye måter å jobbe på, kan være minst like utfordrende. Motstanden mot endringer skyldes ofte at folk er usikre på om de vil mestre den nye situasjonen, sier Aasen.

Inkluderende arbeidsliv som innovasjonsarbeid

Mange oppfatter IA-arbeidet (inkluderende arbeidsliv) som et stort innovasjonsprosjekt. Det skal endre norsk arbeidsliv. Ambisjonene er høye. Lavt sykefravær, mange i jobb og høy pensjoneringsalder er de viktigste målene. Å utvikle partssamarbeidet mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene er også en viktig side av IA-arbeidet. Siden starten i 2002 har noen bransjer og virksomheter lykkes. Partssamarbeidet har vært godt, men mye står igjen før målene i IA-avtalen er nådd.

– At vi ikke har lykkes helt med IA-arbeidet, betyr at vi må gjøre mer, mye mer, sier Aasen.

Alle bør få mulighet til å delta

Arbeidsplassdrevet innovasjon (også kalt medarbeiderdrevet innovasjon) innebærer at de ansatte aktivt deltar i å utvikle nye løsninger. Forskning viser at slik deltakelse kan gi god effekt på innovasjonsarbeidet. Gode eksempler fra norske virksomheter er det mange av. Kanskje bør medarbeiderne også involveres mer i IA-arbeidet, spør Aasen.

Hun peker på at I IA-arbeidet handler om at flere kan være i jobb. Da må arbeidsplassene være fleksible slik at folk med forskjellig eller endrede behov kan være i arbeid.

– Når ansatte og ledere er fleksible, når de stiller opp for hverandre og er interessert i å finne nye og gode løsninger, kommer resultatene. Det er ikke urimelig å anta at dette også gjelder i IA-arbeidet, sier hun.

Vi har alle muligheter

I Norge ligger det godt til rette for innovasjonsarbeid. Arbeidslivet har høyt utdannede mennesker, der de fleste har videregående skole eller mer. Kompetansen er høy i alle bransjer. Nye arbeidsformer, kanskje også nye ledelsesformer, kan åpne for enda bedre bruk av denne kompetansen.

– Selv om vi har fått et moderne og åpent samfunn ledes mange bedrifter fortsatt på en litt gammeldags måte med fokus på styring og kontroll. Både ledere og medarbeidere bør ta tak i dette og finne nye samarbeidsformer. At vi har et ansvar for vår egen arbeidsplass, bør være et tema vi oftere tar opp, understreker Aasen.

Neste generasjons arbeidsliv

Aasen forklarer innovasjon som viljen til å skape noe nytt og verdifullt for bedriften, kunder og brukere. Innovasjon bør være strategisk og målrettet, og vil normalt innebære endringer.

Ikke alle bruker uttrykket "innovasjon". Mange bruker like gjerne «videreutvikling» eller «neste generasjons teknologi».

– Å tenke på IA-arbeidet som neste generasjons arbeidsliv i Norge, kan kanskje gjøre det lettere å forstå. Det kommer ikke av seg selv, men krever nytenkning og engasjement, sier hun.

Å se seg selv i fremtiden

Vellykket innovasjon forutsetter også at folk identifiserer seg med arbeidet.

– Å se seg selv i det nye og finne sin plass i det, er helt nødvendig. Hvis ikke det skjer vil ikke folk uten videre være med. Motstanden mot store endringsprosjekter handler ofte om at folk ikke identifiserer seg med prosjektet, eller enda verre, ikke opplever at de lenger har en rolle i det nye. Da får skeptikerne lett spillerom, sier hun.

Enkel start på utviklingsarbeidet

En innovasjonsprosess bør begynner med at ledere og ansatte svarer på spørsmålet "hvorfor skal vi gjøre dette". Så kan man fortsette med "hva" og "hvordan". Altfor ofte kommer "hvorfor"-spørsmålet til slutt. Det blir å starte i feil ende, mener Aasen.

– Å spare penger er for øvrig et dårlig svar på hvorfor-spørsmålet. Det gir lite motivasjon. I stedet bør en se på hva innovasjon og nyskaping kan bety for det å gjøre en god jobb, hva det kan bety for kunder og for forholdene på arbeidsplassen. At flere enn i dag kan være i jobb er et godt svar på” hvorfor” i IA-arbeidet. Hvordan vi kan nå målet krever masse nytenkning og tro på prosjektet, mener Aasen.

– Å se seg selv i det nye og finne sin plass i det

^{Tone Merethe Aasen}

Tillitsskapende arbeid

Å involvere medarbeidere i innovasjonsarbeid forutsetter at medarbeiderne får tillit, og at de samtidig tar mer ansvar.

– Den største barrieren mot nye arbeidsformer er angsten for å miste kontroll og styring. Dette gjelder både ledere og medarbeidere. Motvekten er å involvere flest mulig i endringsprosesser. Men da må lederne slippe opp på noe styring og kontroll. Ofte krever det trening. Bedrifter som jobber mye med innovasjon blir dyktige på det. De blir mer kreative og løsningsorienterte. Forskningen viser at bred involvering av medarbeidere også er positivt for arbeidsmiljøet. Jobbtilfredsheten blir større, sykefraværet blir lavere og personalomsetningen (turnover) blir mindre. For å lykkes bedre med IA-arbeidet er det derfor naturlig å tenke at medarbeiderne bør trekkes med i arbeidet, sier Aasen.

> Last ned: Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon